国有企业干部培训管理制度

国有企业干部培训管理制度

第一章　总则第一条　为了提高建材企业管理干部的政治、业务素质和管理水平，促进建材企业的改革和发展，根据国家体改委、国家教委、人事部《关于积极开展企业管理干部岗位培训工作的意见》和国务院批转全国企业管理干部培训工作领导小组《关于对国营企业领导干部进行岗位任职资格培训的意见》，结合建材行业实际，制定本规定。第二条　本规定适用于建材企业领导干部《包括厂长（经理）、党委书记（含纪委书记）、工会主席、总工程师、总经济师、总会计师、以上均包括副职》、中层干部和一般管理干部的岗位培训。第三条　建材企业管理干部岗位培训以马列主义、毛泽东思想和党的路线、方针、政策为指导，为提高建材企业的管理水平和经济效益服务。第四条　建材企业管理干部岗位培训要坚持面向企业、面向生产、按需施教、学用结合、注重实效的原则。第二章　培训任务和要求第五条　建材企业领导干部除已参加过岗位职务培训的以外，都要按全国企业管理干部培训工作领导小组办公室统一制订的教学计划、教学大纲和指定的教材及要求参加岗位任职资格培训。第六条　建材企业中层干部和一般管理干部，按国家建筑材料工业局（以下简称国家建材局）组织制订的教学计划、教学大纲和规定的教材进行岗位培训。第七条　围绕党和国家的计划、政策及企业的实际需要，开展各种适应性短期培训。
　　结合建材工业的中心任务、发展状况、发展战略、长期规划和产业政策及技术经济政策，对建材企业领导干部进行短期行业培训。第八条　建材企业领导干部后备人员按相应岗位要求进行六个月的集中脱产培训。第九条　未达到相应岗位规范要求文化程度的干部，要首先补习相应的文化知识。转岗的各级干部必须按照岗位规范的要求进行岗前培训。第十条　从企业选拔一批有实践经验的优秀中青年干部，送高等院校接受学历教育，培养和储备一批具有高等学历的企业管理人才。第三章　组织管理与分工第十一条　建材局对全国建材企业管理干部岗位培训工作进行宏观管理、组织协调、指导和服务；制订建材企业管理干部岗位培训的有关规定和规划；制订建材企业领导干部短期行业培训教学计划、教学大纲并编选教材；制订建材企业中层干部及一般干部的岗位职务规范、指导性教学计划、教学大纲并编选教材：举办师资班和试点班：检查评估教学质量；对跨省、自治区、直辖市及计划单列市举办建材企业管理干部岗位培训班进行审批。第十二条　省、自治区、直辖市及计划单列市建材行业主管部门，负责制定本地区的建材企业管理干部岗位培训规划并组织实施，每年年初将本年培训计划和上年培训总结报国家建材局人才开发司；负责本省、自治区、直辖市及计划单列市内跨地区举办的培训班计划的审批和管理。第十三条　建材企业应当按照上级主管部门的要求，结合本单位实际，制定本单位的干部岗位培训规划、计划，开展干部岗位培训工作，每年将干部岗位培训年度计划和总结报上级建材行业主管部门。第四章　培训基地和教师队伍的建设第十四条　承担建材企业管理干部岗位培训任务的单位，必须拥有一支能胜任教学和管理工作的专兼职相结合的教师队伍，有与教学要求相适应的教学、生活设施，健全的管理机构和管理制度。第十五条　国家建材局直属普通高校和成人高校是全国建材企业管理干部的培训基地。省、自治区、直辖市及计划单列市建材行业主管部门可选择建材院校或培训中心作为本地区干部培训基地。省、自治区、直辖市及计划单列市确定的干部培训基地应报国家建材局人才开发司备案。第十六条　建立一支政治立场坚定、能适应干部培训工作的专兼职相结合的教师队伍。兼职教师要从有一定政策理论水平和实践经验的干部中选择并实行资格认定。对承担培训任务的教师要加强马列主义、毛泽东思想的教育，提高他们的政治素质；组织教师进修和下基层锻炼，提高教师的业务水平和实际工作能力。第五章　考核与发证第十七条　考核（考试）必须集中统一进行。具体考核形式可采用开卷、闭卷、开卷与闭卷相结合、撰写论文、案例分析、专题作业和学习小结的方式进行，也可实行学分制或单科培训证书。第十八条　建材企业领导干部参加岗位任职资格培训考试合格后，由培训单位颁发全国企业管理干部培训工作领导小组统一印制的企业领导干部岗位任职资格培训证书。建材企业领导干部参加短期行业培训考试合格后，由培训单位颁发国家建材局统一印制的培训证书。

中组部培训管理办法

中组部制定了《中共中央组织部关于进一步加强领导干部培训教育管理工作的意见》和《中共中央组织部关于印发《领导干部培训管理办法》的通知》。该办法规定了领导干部培训的管理、实施、评估等方面的内容。

《中共中央组织部关于进一步加强领导干部培训教育管理工作的意见》和《中共中央组织部关于印发《领导干部培训管理办法》的通知》是中共中央组织部规范领导干部培训管理工作的重要文件。其中，《领导干部培训管理办法》明确了领导干部培训的管理、实施、评估等方面的内容，规定了领导干部培训应当围绕党和国家工作大局以及本部门、本单位实际工作的需求展开，注重提高干部的理论水平和实践能力，坚持问题导向、目标导向、结果导向的原则，注重培养领导干部的素质和风采。《领导干部培训管理办法》还明确了培训实施程序、培训评估方法、培训管理机构等方面的内容，规定了培训教材、培训讲师的资格要求以及考核评价方式等。同时，该办法还注重加强领导干部培训的监督管理，规定了培训过程中的相应责任和约束措施。总之，《领导干部培训管理办法》的出台为领导干部培训管理工作提供了基本遵循和具体操作指导，对于提高领导干部的综合素质、推动领导干部队伍建设具有重要意义。

如何评估领导干部培训的效果？根据《领导干部培训管理办法》的规定，应当建立完善的领导干部培训评估机制，用于评估培训的有效性、实效性和可持续性，并对培训效果进行跟踪。具体评估方法包括：1. 培训前后比较。对领导干部进行培训前的测评，然后在培训结束后再进行测评，比较两次测评结果的变化。2. 问题导向评估。以解决实际工作问题为出发点，通过评估领导干部在实际工作中的表现与成绩，来考量培训效果。3. 专家评估。请培训专家进行评估，对培训效果进行综合评价。4. 听取干部意见。听取参训领导干部的意见和反馈，根据反馈情况进行修正和改进。

《领导干部培训管理办法》是中组部规范领导干部培训管理的重要文件，明确了领导干部培训的管理、实施、评估等方面的内容，对于加强领导干部队伍建设、推进各项工作具有重要的指导意义和实际价值。

【法律依据】：
《中华人民共和国领导干部培训管理办法》第六条 领导干部培训应当围绕党和国家工作大局以及本部门、本单位实际工作的需求展开，注重提高干部的理论水平和实践能力，坚持问题导向、目标导向、结果导向的原则，注重培养领导干部的素质和风采。

国有企业科级后备干部培养的几点思考_国有企业后备干部要求

　　作为我国国民经济中的中流砥柱，国有企业在我国经济发展中发挥了极其重要的作用，随着改革的不断深化，对国有企业人才资源储备提出了新的标准和更高的要求。科级干部是国有企业干部队伍重要的基础力量，始终发挥着落实上级决策、深化企业改革、维护队伍稳定等重要作用。加强科级后备干部的培养和选拔，建设一支满足国有企业发展需要的科级干部队伍，适应企业发展需要是我们必须认真思考和不断探索的一项重要课题。
　　一、科级后备干部培养选拔工作面临的新情况
　　——竞争机制逐步形成，但需要进一步完善。在实际工作中，个别通过竞争走上领导岗位的同志，群众威信有待于进一步提高，从另一个侧面反映出在后备干部选拔竞争机制方面还存在一些不足，考核评价机制还不够全面系统，需要在后备干部产生机制上进一步研究并加以改进。
　　——教育培养采取了一定措施，但需要进一步改进。通过各类培训、加强实践锻炼等方式，后备干部队伍的整体素质有一定提升，但是，后备干部个人素质与岗位要求仍有一定差距，缺乏针对性。
　　——后备干部推荐交流作了一些尝试，但规范化机制有待健全。虽然个别作了一些尝试，见到一定效果，但目前尚未建立规范化、经常化的长效机制。
　　二、科级后备干部培养工作的几点思考
　　针对以上情况和问题，如何改进和完善科级后备干部培养选拔机制，满足企业发展的要求，需要认真的思考和探索。
　　一是基础要牢，不断完善民主推荐机制。发扬民主，是我党干部制度的优良传统。扩大民主，依靠群众选贤任能，也是国有企业干部制度改革的必然要求。要广泛采取职工大会、职工代表大会、民主推荐、民主测评、民主监督等形式，真正把职工群众公认、品德优秀、能力超群、成绩突出的优秀青年和技术骨干吸收到后备干部队伍中。同时要对科级后备干部要实行公示制度，使后备干部时时处于群众的监督之中，切实增强后备干部的群众基础。
　　二是能力要验，不断完善考核评价机制。后备干部确定后，要建立和完善后备干部的考核评价指标体系，要本着科学民主的原则，制定以业绩为核心、以能力为重点，包括德、能、勤、绩、廉等各方面的评价标准，使后备干部的素质表现情况，能够得到客观评价和反映。一要看贯彻执行党的基本路线的表现情况；二要坚持走群众路线，注重职工群众反映；三要看后备干部在日常工作中的表现，看能否经受住风浪的考验，有没有处理突发性事件和复杂矛盾的能力等。
　　三是培训要实、不断改进教育培养机制。建立一种行之有效的、持之以恒的后备干部教育培养机制，是后备干部队伍建设的客观需要，也是建立学习型组织、培养终身学习型人才的时代要求。针对目前的实际情况，科级后备干部教育培训要在“实践”上做文章。一是与时俱进，抓好时代性。后备干部的教育培训从内容到形式必须与时俱进，顺应经济社会发展的潮流，即要注重干部管理能力、业务技能的培养，又要注重干部政治素质、理论水平和创新能力的提高，努力使后备干部的思想水平和知识水平紧跟经济社会发展的步伐。二要注重实效，体现教育的针对性。学以致用，有的放矢，要成为科级后备干部教育培训的突出特点。基于这种情况，在今后的教育培训工作中，要结合国家经济建设和企业发展形势，不断调整培训内容，创新培训方法，采取灵活多样、丰富多样、干部喜闻乐见的培训形式，不断提高教育培训层次，加快科级后备干部培养。三是贴近一线，强化实践锻炼。实际工作岗位既是考察识别干部的途径，也是培训干部、锻炼干部的生动课堂。工作中，应有计划地安排综合素质好，有培养价值，但缺乏基层工作经历的青年后备干部到基层单位、车间进行锻炼，帮助其在基层工作的实践中了解实情、磨炼意志，增长才干；同时对基层单位的科级后备干部，要适当安排到机关相关科室锻炼，帮助他们开阔视野，扩大知识面，提高政策水平和宏观思维、决策能力。
　　四是要求要严，不断完善奖惩机制。推荐选拔科级后备干部，要坚持运用竞争激励的方法和手段，同时，对科级后备干部的管理也要引入竞争择优机制，对后备干部人选实行动态管理。干部管理部门要实行优胜劣汰，不断优化，坚持能者上、庸者下，重品行、讲公平的工作标准，严格后备干部管理。对工作中表现优秀的同志，要及时予以肯定和表扬，鼓励他们再接再厉不断进步。对于出现工作作风懒散、表率作用不明显、缺乏进取精神、职工信任率下降等情况的后备干部要及时进行调整，保持后备干部队伍始终充满活力。进一步加大反腐倡廉教育，按照《国有企业领导干部廉洁从业若干规定》要求，加强科级后备干部日常性法律条规教育，切实增强廉洁自律意识。
　　五是使用要活，不断完善岗位交流机制。结合国有企业体制的实际情况，应及时建立企业机关与基层两级干部交流的工作机制。积极探索，形成一套专门用于科级后备干部交流的工作机制，努力培养业务技能广泛、知识结构丰富、适应岗位灵活的复合型后备干部。坚持定向使用与特长使用相结合，发挥科级干部个人特长，人尽其能，满足企业发展需要。要结合上级单位人事变动、基层单位班子换届调整等时机，积极推荐适当人选，鼓励科级后备干部大胆参加上级单位、机关岗位的竞争。对科级后备干部推荐交流工作，坚持常抓常议、形成制度，经常研究分析后备干部队伍建设现状等情况，确保后备干部推荐交流工作的经常化、制度化，完善交流机制。
　　（作者单位：辽河油田经济贸易置业总党群工作科）

如何开展企业的培训管理工作？

在企业人力资源的管理中，培训工作经常遇到的问题是：培训经费紧张或者没有经费，培训工作被自上而下地忽视，培训人员难于富有成效地开展工作，基于这些原因，培训效果及其所产生的价值，自然也就无从看见。

处于发展期的中小企业特点是：业务拓展迅速，管理体系不健全。这样的企业里，为保障业务发展需要大量人才，招聘工作是关注焦点；为在团队内形成驱动以达成目标，绩效考核工作也是举足轻重。一般认为：培训的价值体现，是一个长期、渐进、缓慢的过程，培训工作和培训人员在企业里，不易受到重视。然而，也正因为企业处于发展期，因业务拓展而不断组建、扩大团队，因提升效率而急于规范基础管理，培训工作才显示出必要性和迫切性：到位的培训组织，可以实现员工快速掌握应知应会的企业信息和管理要求，从而顺利进入角色、高效展开工作；良好的培训氛围，可以促进员工、部门之间的团队融合，加速企业文化的产生和定型；有计划的培训系统，能够推动员工能力提升和职业发展，从而有效达到留人的目的。了解中小企业真正的培训需求，设计、实施相应的培训内容和培训形式，是培训人员确立自身价值、让培训工作产生效果的前提。

一、中小企业的培训需求企业对人的基本要求是：适岗、稳定。中小企业处于发展期，一方面在寻找适岗人才上因企业规模、品牌影响的有限而较难获得，另一方面由于管理机制不健全，想留住核心人才也是相当费力，从解决这个问题的角度出发，企业内不同阶层对培训价值的期望，呈现出一定的差异性。老板、股东作为企业所有者阶层，以企业生存为重，他们的期望在于：员工的专业能力、职业素养和职业心态通过培训能有所提升；同时，他们期望企业文化和管理氛围通过培训活动能更加积极、和谐，用以挽留优质人才。包括总经理、部门经理在内的管理阶层，他们更加关注团队的效率和目标实现的能力，因为这关系到自身利益，他们对培训的期望在于：对员工专业能力、工作熟练度、工作效率提升有帮助的培训；他们期望下属通过培训健全并保持职业心态，从而能够发挥潜能、自动自觉，创造更好的业绩。对于广大基层员工，他们希望能有学习机会、能够掌握更多技能、知识，让自己有能力胜任更难的工作、更高的岗位，只有这样，今后的职业发展才会有更大的选择空间。全面满足上述需求，需要一个庞大、系统的培训体系来支撑，这很难实现，也是不经济的。实际上，企业培训需求是被具有“话事权”的某一阶层来主导的，这个角色一般是企业的所有者阶层，即：老板希望怎样的培训有效，就应当开展怎样的培训。老板认为需要重视基层员工的感受，那么基层员工的培训需求满足就应当摆在重要位置；老板充分授权给管理阶层，那么培训工作也必然以对管理阶层培训需求的满足程度为价值衡量标准。

二、中小型企业的培训内容中小企业的培训内容根据其性质和目的不同，可以将其分为以下四类：第一类、有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训目的是：促使员工胜任岗位要求、顺利开展工作。第二类、有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，培训的主要目的是：让员工了解企业，熟知并遵守企业规章制度，促进其行为表现与企业文化相符合。第三类、有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，这方面内容主要用来提升素质、调整心态、打开思维、激发潜能。第四类、有关员工未来职业发展路径上所需专业技能的内容，主要是让员工继续深造，在知识和经验上能够胜任未来晋升岗位，达到员工和一同发展、一同进步的目的。按上述分类，所有者阶层更看重第一、第二类的培训内容，在他们看来，员工应当胜任岗位要求，那些效率低下或工作过失的产生原因，在于员工缺乏专业能力，上岗后培训工作未能及时跟进到位所致；同时，他们认为员工应当认同企业文化、遵守规章制度，这方面表现不好体现出企业培训工作的无效或低效。对于所有者阶层直接“话事”的企业，做好第一、第二类内容的培训，最容易看到效果，进而获得老板认可和资源倾斜。以总经理、部门经理为代表的管理阶层，在指挥团队实现目标方面向老板负责，他们更看重第二、第三类培训内容：人员到位是管理阶层的筛选结果，对于能否胜任岗位，不会存在大的问题，并且，专业能力的提升并非是短期就可以实现的事情，企业培训也解决不了多少问题；对企业规章制度的理解和执行，能够影响员工的行为举止和思想心态，对其开展工作具有决定性的影响，因此第二类内容为管理阶层所重视；重视第三类培训内容的原因，是源于对在岗人员综合素质参次不齐的优化改善，以及希望能调整好员工心态，促使其积极投入工作。员工在企业里工作，和企业是一种即相互依存又彼此博弈的关系，能够与企业发生共鸣的，在于第一、第四类培训内容：岗位培训能够满足其胜任岗位、不被“炒鱿鱼”的基本需求；对于那些技能熟练，对未来发展有所追求的人来说，第四类培训内容将给他们带来成长的铺垫，为以后的发展夯实知识基础，这是他们所期望得到的。第一、第二类培训内容都属于企业基础性知识，投入力量大，效果却不易显现，但却是所有者阶层和管理阶层所看重的，这需要培训人员投入精力、认真思考，做精、做专这方面的培训，在形式上要有创新，并与绩效考核、工作实践完全结合起来，才能确保培训效果；第三、第四类培训内容说出来简单，组织起来其实有很大难度，需要投入较多资源，这类培训内容形式选择得当、组织得好，会在基层员工中产生强大的正面效果，容易获得他们的支持。

三、中小企业的培训形式培训形式的选择涉及两个重要资源：一个是经费，另一个是师资。中小企业里无论是资金支持还是人力支持都十分有限，因此在培训形式选择上要根据实际情况，实事求是地开展工作，否则好高骛远，徒生慨叹。第一类有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训形式重点考虑：讲师讲授、导师指导、购买光盘观看、组织现场观摩。选择有培训经验和意识的管理人员担任内部讲师，给予培训补贴，进行课程开发和讲授。内部讲师讲授难免枯燥乏味，需注重培训手法的开发应用，确保授课生动形象、直观易懂，选择这一形式的难点是内部讲师的确定和培养。指定管理人员担任导师“传、帮、带”，定期反馈及考核结果，这是比较通行的方式，关键在于对“传、帮、带”过程的控制，确保“出师”效果，这一形式的难度同样是管理导师的确定和培养。对于一些通用岗位技能和管理要求，如设备操作、行为规范等，购买光盘组织观看也是一个办法；同一岗位培训，组织员工观摩同岗位表现优秀者工作，比较容易获得直观的学习效果。岗位所需专业技能的培训，前提是招聘把关，专业技能严重缺乏属于不胜任岗位要求。培训人员需要了解：在企业团队中，某项岗位专业技能的缺乏是不是一个普遍现象，是否已经严重影响日常工作的开展，如是，则应当重视。从经验上看，这类培训应当通过外请老师来企业内训，或派遣核心员工参加公开课回来再培训的方式予以解决，需要一定的费用。第二类有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，和第一类的相同之处，都是比较抽象、枯燥的内容，常规讲授效果是比较差的，培训人员应当在培训形式上多下功夫。有关企业介绍和企业文化方面的培训，可以采用“主题论坛”方式，邀请员工参加，在轻松愉快的氛围中学习和理解；也可以准备一些鲜活的案例来诠释抽象的企业文化，或者请几位老同事一起分享工作价值观；可以带领员工多走走工作现场、多与平时不打交道的同事沟通交流，感受真实的人际关系。企业规章制度内容繁多，不能以“填鸭式”培训方式集中解决，应当提炼讲解内容，或分阶段讲授。讲授完毕，摘取若干重要条款，采用分组竞赛方式来检验培训记忆效果。对于抽象内容的培训，最忌在形式上不作为，应从人性化角度出发，以创造性的培训形式来开展培训。第三类有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，以讲授形式培训所产生的效果微乎其微，组织团队特训（拓展训练）是企业最通常的选择。团队特训的原理，是通过事先预设、指向明确的场景、事例和活动，引导受训者从感知到理解，从理解到接受，从接受到体验某一事理的过程。过渡自然，鲜有说教色彩，是团队特训的特色。通过专业外训机构的培训老师来策划与操控，是保证培训效果的关键。

团队特训在策划阶段，企业培训人员应当清晰自己的培训目的和需求来源，这样可有针对性的设计培训游戏和引导步骤；每一环节活动后的情景讨论由管理层成员主持，能巩固管理者在领导权威方面的广泛认同；小组竞赛能够加速员工对某项职业行为的认同和养成，尤其是团队合作、沟通协调、谦和友爱等职业素质；一次拓展训练常常因为老板的加入（以助教、队员形式）而产生比原来预想要大得多的效果。团队特训达到较高境界时，是真情和实感的交融，是思想与现实的碰撞、是人生际遇的感受和回顾，是愉悦生活的体验和领悟，在这种情况下，导入任何企业所需的培训内容，都能够在人们的脑海里印象深刻、不可磨灭。第四类有关员工未来职业发展路径上所需专业技能的内容，属于更高阶的知识培训和能力锻炼，对中小企业来说将更加缺乏师资和费用。企业资深技术人员和管理人员担任讲师或导师是一个选择，问题是这类人群的工作量本来就近于饱和，再抽出时间来做本不是最紧迫的工作，是有难度的。并且这类培训并非完全得到所有者阶层和管理阶层的支持，很可能费力不讨好。设定一些职业发展目标和配套的知识与能力标准，引导有发展欲望的员工通过有目的的自学来提高自己的知识与能力水平，这是中小企业员工职业发展培训工作的唯一办法。员工通过自学来提高知识能力，那么，企业的培训人员该做什么？培训人员应当促进各方为员工设置清晰的职业发展目标，职业发展目标越明晰，员工就越值得为达成目标而学习；培训人员应当促进员工上级关注员工成长：员工没有追求，必然没有工作激情；员工想发展，必然会努力做好本职工作，这些都是员工上级所关注的地方，也是说服管理者重视并帮助员工学习的重要原因；培训人员应当通过各种形式，塑造企业学习氛围，积极推进诸如：培训奖励政策、定期分享活动、有关员工成长的沟通等花费不高但能鼓励员工自学行为的办法。四、让培训工作获得支持的一些思考培训安排与工作安排冲突，是导致没人参加培训活动的重要原因。培训安排在上班时间，所有者阶层、管理阶层会认为时间安排不合理，影响工作，不予支持；培训安排在下班时间，员工会感觉疲劳，参与度不高。解决办法是：缩小受训群体，灵活机动安排培训，上班有非繁忙工作时间的，就安排在上班时间；上班时间繁忙，就安排在下班时间。只要培训内容精简得当、培训形式灵活多样，在何时培训都能得到上级认可和员工支持。下班培训时，准备一些必要的干粮和饮水，小小地解决一下员工的困难，也会得到一定的支持和响应。培训方法单调，是培训效果差的重要原因。

中小企业里以讲授式培训为主，这种方式仅需确定讲师，编制课件，上台讲授即可，不需要投入太多时间和精力。这种简单的培训方法很多时候是：你讲你的、我想我的，碰到不负责的讲师，意思意思、走走过场，就会挫伤参训员工的积极性，使培训工作丧失“群众基础”。解决办法：从吸引、诱导受训人员接受的角度出发，想办法让培训活动“多采多姿”，对于担任内部讲师的管理人员，要使他们知道培训活动是自己职业形象和专业能力的展示，也是自己演讲能力和活动组织能力的锻炼，从个人发展角度把培训重视起来，认真准备，确保培训质量。把好讲师这一关，推出有品质的课程是对受训人员的尊重，这样比较容易获得员工的支持。所谓培训与绩效考核相结合，并非在经理、员工的KPI里添加 “培训通过率”之类的指标，这是为考核而考核，是无效的。它所指的是：培训的内容应符合岗位职责要求，符合岗位绩效指标的要求，培训能够有效帮助在岗人员达成绩效目标，胜任岗位要求。

也只有这样，培训对作为被考核者的员工来说才有用，有用的东西他才会来听，才会认真听。有关培训与晋升的问题。员工晋升前需评估是否能胜任新岗位，中小企业里这种评估一般是粗放式的经验判断，很多时候是出于补岗或留人的需要。理想一些的办法：事先为员工进行晋升规划，订立晋升所需的各项培训要求，设置完成培训的时间节点和完成标志（如：何时取得某项相关的职业证书、何时通过与工作有关的某案例答辩等），让员工通过自学、自练完成培训，达到要求的予以候选，有岗位空缺时予以晋升，此种方法归根结底是为员工进行职业生涯规划。结语准确识别需求的前提下，满足需求的活动就会被认为是有价值的活动；哪里的需求越重要，当它被满足时，这个活动的意义就越大，掌控这个活动的个体价值也就越大。只有真正识别并满足中小企业在培训方面的需求，培训人员的工作才是有意义的工作，他也将会获得更多的认可。。。。。。。

如何理顺国有企业领导人员管理体制机制

建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的国有企业领导人员管理制度， 选拔任用企业领导人员问题， 对于搞好国有企业推进国民经济健康运行和长远发展。 保持和促进我国改革发展， 稳定大局具有十分重要的意义。 因此， 如何深化企业领导体制改革， 选拔任用好企业领导干部， 已成为当前人们普遍关注的问题。一、 市场经济条件下国有企业领导人员管理机制方面遇到的新情况和新问题改革开放以来， 国有企业改革不断深化， 从扩大企业自主权到转换经营机制， 实行政企分开， 从提出建立现代企业制度， 到“三改一加强” 、 “抓大放小” ， 国有企业改革在实践中不断吸取经验， 取得了巨大成绩。 与此同时， 各级党委、 政府部门， 在加强企业领导班子建设， 改革企业领导人员管理机制， 加强和改进企业党建工作， 推进民主管理、 民主监督等方面作出了不懈努力， 进行了大量的探索和实践， 使企业领导人员的素质、 思想作风、 精神面貌发生了显著变化， 促进了国有企业的改革和发展。 但是， 随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立， 国有企业领导人员管理机制方面存在许多问题， 主要表现在以下几个方面：（ 一）国有企业领导人员管理体制尚未理顺。 一是有些地方、 部门沿袭计划经济体制下的企业领导人员管理模式， 政企职责不分、 产权关系模糊、 管人管资产不统一。 董事长、 总经理“同纸任命” 的现象较为突出。 二是由于条块分割、 部门分割的影响， 对部分企业领导班子的管理不能集中统一， 存在着一个班子多头管理的现象。 三是在“兼并联合” 过程中， 个别企业跨地区兼并， 企业的隶属关系发生了变化， 对被兼并的企业来说， 效益好时谁都想管， 效益差时， 谁都不愿意管， 出现“空档” 。 四是制企业的董事会、 经理层、 党委会、 监事会等机构， 职能没有明确界定。 五是中央规定“取消国有企业和企业领导人员的行政级别” ， 取消后怎么办？目前还没有一个具体的、 可操作的办法等等。（ － － ）企业领导人员的整体素质不高， 培育机制不完善。 从客观上讲， 现有企业领导人员的主体仍然是传统计划经济体制下的国有计划指令的执行人员， 他们虽然经过市场磨练、 知识培训， 但就整体而言， 还不能很好地适应市场经济、 知识经济的需要。 培训方式单调、 方法不灵活。 对后备人才培训的力度不大， 缺乏前瞻性。 有的企业领导对培训重视不够， 以为工作忙， 任务重， 岗位离不开， 不参加培训， 有的干脆找其他人员“顶训” 。（ 三）能上能下的企业领导人员的选拔任用机制尚未形成。 一是“公开、 平等、 竞争、 择优” 的选拔机制还没真正建立起来， 年青优秀的人才不能脱颖而出。 二是“论资排辈” 和平衡照顾的思想观念仍然束缚部分人的思想， “官本位” 的思想根深蒂固， “能上不能下” 的现象仍然存在， 有的中型企业领导人员职数竟达十几人。 三是在企业领导人员的考评上有的还没有形成体系， 考核指标的设置比较概括笼统，在选取考评者时， 大都由各单位选派指定， 人为因素多， 技术含量低，不能客观真实地反映考核对象的真实面貌。 四是由于困难企业较多和受行业、 地域等条件的限制， 企业领导人员流动趋缓， 企业领导人员很难进人党政机关任职， 党政机关干部也不愿意到企业去。（ 四）企业领导人员的激励约束机制不配套。 许多经济界的专家学者认为， 导致目前国有企业亏损的主要原因固然是多种多样， 但一个根本性的问题是国有企业领导人员盈利动机弱化， 企业领导人员的贡献往往得不到充分体现。 有的政府部门同企业签订了年度经营目标或扭亏减亏目标， 由于缺乏有效的指标考核体系． 落实不到位，结果也只是干好干坏一个样。 有的对企业领导人员激励， 偏重了政治上的提拔重用和精神鼓励， 在物资刺激上标准较低， 兑现也相对滞后， 有的以财政紧张为借口， 不愿建立激励机制。 同时， 在企业领导人员的监督约束上。 虽然有党内监督、 行政监督、 法律监督、 舆论监督和职工群众监督等多个方面， 各有其独立作用， 具有一定的局限性。（ 五）改制企业内部运行不健全。 在转换经营机制和建立现代企〔 作者简介〕周幸， 中共河南平顶山市委党校副教授。业制度过程中， 由于没有统一的、 行之有效的可操作的规范体系和保障机制， 领导体制不好把握； 新三会（ 股东会、 董事会、 监事会）与老三会（ 党委会、 职代会、 工会）之间的关系问题， 在有的企业位置摆的不正。 关系处的不太好。 有些企业党组织没有很好地参与重大问题决策， 有些企业的职代会、 纪委、 监事会的监督力度不够。二、 国有企业领导人员管理机制存在问题的原因国有企业领导人员管理机制存在问题的原因比较复杂， 主要是以下几个方面还不适应市场经济发展与建立现代企业制度的要求。（ 一）思想观念不适应。 一是有些党委和政府对国有企业领导人员的培养和造就关心重视不够， 存在着重党政干部， 轻企业干部人员的倾向， 还没有牢固树立企业领导人员是社会财富的直接创造者和带头人的观念。 二是“官本位” 的传统意识根深蒂固， 国有企业领导人员干出了成就， 认为只有提拔到党政机关做“官员” 才算重用。 三是现代社会化大生产观念淡薄， 人们没有把企业和企业经营管理层当作推进经济、 社会发展的主体， 企业领导人员没有得到社会应有的理解和尊重。（ 二）领导体制不适应。 由于政府机构改革和职能转变相对企业来说较为滞后。 “产权明晰， 权责明确， 政企分开” 难以落实到位， 企业没有完全实现“自主经营、 自负盈亏、 自我发展、 自我约束” 的市场经济主体。 因此， 大部分国有企业领导人员的选拔、 任用、 考评、 升降、调动仍由党委组织部门和政府部门掌管， 同政府官员如出一辙， 企业领导人员仍是行政干部的化身， 没有职业化、 市场化， 其脱颖而出的机制和社会环境尚未形成。（ 三）管理模式不适应。 对国有企业领导人员的管理， 基本套用对党政干部管理的模式， 表现选择标准相同、 日常管理相同、 任免程序相同。 对企业领导人员的选拔与党政干部的选拔方法一样， 采取下级推荐， 组织人事部门派人考察， 上级党委讨论决定的程序进行， 没有体现出企业领导人员的特点和应具备的素质要求。（ 四）自身素质不适应。 目前国有大中型企业的领导人员， 大多数是在计划经济的环境中成长起来的， 缺乏市场经济知识和必要的法律法规知识， 致使一部分企业领导人员不能适应时代和形势发展的需要。（ 五）方式方法不适应。 公有制形式的多样化， 要求企业领导人员的选用方式和方法也要多样化。 而现实中选拔任用的方式方法仍然以组织任命为主， 引进竞争机制和市场配置人才不够。 特别是随着＜ 企业法＞ 的贯彻落实， 职工的自主意识不断增强， 在委任制、 聘任制和选举制发生矛盾时。 一些政策法规难以协调。（ 六）后备干部队伍建设不适应。 一是数量不足， 在进行企业后备干部推荐时。 有的企业就没有符合条件的人选。 二是现职岗位与后备人员数量没有合理配置， 并且后备人员能进班子挑重担的较少。三是企业后备人员建设缺乏总体规划， 工作也存在随意性。 实践锻炼的跨度小． 培养与使用脱节现象还相当严重。 四是各类经济管理、专业技术人才数量偏少， 加之目前企业比较困难。 毕业生不愿在企业干。 后备来源贫乏， 企业也没有相应的“留住人才” 的具体办法， 原有的毕业生也纷纷离开企业， 这直接影响着后备人才的来源和质量。三、 建立适应市场经济要求的企业领导人员管理新机制在发展社会主义市场经济和建立现代企业制度过程中， 企业的产权制度、 组织制度等正在向多元化转变， 这就迫切要求改革企业人事制度， 探索党管干部和市场配置的途径和办法， 研究和建立一套科学、 完善的选用、 培育、 考评、 激励和监督制约的新机制。（ 一）实行分类分层管理， 建立以资产责任为纽带的企业干部管理新体制。 实行企业领导人员分类分层管理工作， 重点是解决实际上存在的按行政隶属关系管理产权代表， 企业领导人员按党政干部管理以及产权代表与经营者“同纸任命” 和由同一个管理部门管理的做法。 分层分类管理的意向包括： 企业领导与党政千部分类管理； 改制企业与未改造企业分类管理； 企业行政领导与党群领导分类管理；16 9　　万方数据 企业按资产规模分成一类、 二类企业； 改制企业决策层、 执行层、 监督层， 实行分层管理； 经理与副经理实行分层管理。 具体办法是：1． 按照政企分开的原则， 实行企业领导人员与党政机关干部的分类管理。 企业和企业领导人员不再套用党政机关的行政级别， 根据企业资产规模、 业绩（ 效益）明确企业享受相应的政治待遇。 企业明确政治待遇后， 仍按照产权关系确定企业领导干部的管理关系。 如市管一类企业享受正县级的政治待遇； 市管二类企业享受副县级的政治待遇。 企业领导人员在任职期问， 享受相应的企业政治待遇， 调离后不荐保留， 企业领导人员调入党政机关工作的， 原在企业享受的政治待遇， 可以作为确定新岗位级别的参照依据。2． 按照企业领导人员不同岗位的特点， 对企业领导人员实行分类分层管理， 重点作好董事长与经理、 经理与副经理的分层管理， 出资方或暂代行出资主体职能的主管部门重点管好国有企业的董事会、 监事会成员； 经理班子成员有董事会进行任免和管理， 保证董事长对经理的提名权。 经理对副经理的提名权。3． 国有资产控股按《法》 规定的程序办理干部任免手续； 未改制企业的行政领导班子成员按＜ 企业法＞ 规定的程序和干部管理权限进行管理； 党群组织负责人按《党章》 、 ＜ 工会法》 规定的程序和干部管理权限进行管理。4 ． 企业问的管理关系不再依据行政级别的高低来确定。 经国有资产管理部门授权后， 产权关系已经明晰的国有独资企业， 以及资产关系清晰的有限责任、 股份， 都要按照产权关系， 坚持谁出资、 谁派人、 谁控股、 谁管理的原则， 逐步建立以资产责任为纽带的企业干部管理体制。（ － － ）建立科学规范的企业领导人员考评机制。 建立科学规范的企业领导干部考评机制， 是搞好企业千部管理的基础工程。 可以从以下几个方面做起：1． 建章立制， 加强领导。 根据地区工作情况， 详细制定企业领导干部年度考核工作办法， 对年度考核工作坚持的原则、 考核的内容、采取的办法等做出明确的规定， 并成立由党委、 政府、 组织、 人事、 经贸、 工会、 财政等领导同志组成的企业领导干部年度考核委员会， 以加强组织领导。 在每次实施中， 制定可行的考核方案， 使整个工作有条不紊地顺利进行。2． 审计先行， 保证考核质量。 安排由经贸委、 审计局、 财政局、 人事局等单位参加组成审计工作组， 集中时间， 坚持账物同审、 分类评审的办法， 重点审计企业主要经济指标完成情况， 国有资产保值增值情况。 职工收入情况， 财经纪律执行情况及企业的潜亏因素和历史包袱情况。 审计后写出有情况、 有问题、 有分析、 有建议的审计报告和企业财务状况说明书。 通过审计分析， 进一步明确哪些因素是主观原因造成的， 哪些是客观原因造成的， 哪些是班子集体的问题， 哪些是个人问题， 为企业领导干部年度考核工作提供客观真实的依据。3． 细化分解民主评议项目。 对领导干部素质中的抽象内容加以量化评判。 从组织部、 经贸委、 人劳局、 总工会、 纪检委和企业主管局委抽调素质较高的同志， 组成考核组， 采取民主测评， 个别谈话， 召开座谈会， 查阅有关资料， 现场考察， 综合评价， 反馈考核意见， 制定措施等步骤和方法， 对企业领导人员进行全面考核。4 ． 反馈考核情况。 增强整改的针对性和时效性。 在工作中， 把反馈考核情况和制定整改措施作为年度考核工作的一项重要程序。领导班子的考核情况由考核组对企业领导班子进行集体反馈， 对领导干部个人情况进行单独反馈。 意见反馈后． 每个领导干部针对反馈意见， 认真制定整改措施。 既要实事求是地肯定成绩， 又面对面地指出问题， 进一步加强班子建设， 促进个人素质的提高。5． 有效运用考核结果。 调动企业领导干部的创业积极性。 考核工作结束后， 根据考核组、 主管局委的意见， 参考组织部门平时掌握的情况， 结合计生、 综合治理、 文明委、 纪检委等部门对该年度有关单位和个人的处理决定， 按照该年度企业领导干部年度考核等次确定原则。 对企业领导干部年度工作情况按“优秀、 称职、 基本称职和不称职” 确定考核等次。 把考核结果作为企业领导干部选拔任用、 职务升降、 奖惩、 调整工资的重要依据。（ 三）建立公平竞争择优的企业领导人员选拔任用机制。 要根据企业领导人员不同特点和任职标准。 积极探索党管干部与竞争机制相结合的途径和办法， 在平等竞争的氛围中， 分出高低， 辨出能庸， 真正做到能上能下。1． 实行推选制选择企业党政主要负责人。 推选制就是由上级党委或组织部门统一组织， 采用推荐（ 包括群众、 组织推荐）与公开选举相结合选择企业领导人员的一种方式。 实行推选制应坚持党管干部原则， 群众公认原则， 公开、 平等、 竞争、 择优原则， 依法办事原则和典型示范、 平衡推进的原则。 在制定工作方案， 搞好宣传动员， 进行民主推荐和资格审查的基础上， 经组织考察后确定候选人， 然后组织演讲答辩和组织选举。 选票当场公布， 并将得票多的候选人确定为拟17 0任人选， 按照干部管理权限和有关规定办理任职手续。2． 实行竞聘制选择企业班子副职。 实行企业副职竞聘上岗， 就是把组织考核推荐同民主选举、 公开竞争、 经营者依法聘任有机地结合起来， 通过自愿报名、 演说答辩、 职工投信任票、 组织考核、 征求法人代表意见、 依法聘任等程序， 坚持公开、 平等、 竞争、 择优原则， 在综合分析的基础上选拔任用企业副职。3． 在国有中小型企业推行民主选择企业经营者。 坚持党管干部原则的前提下， 走好群众路线， 依靠群众， 尊重职工群众意愿， 把群众公认的优秀人才选拔为企业经营者。 重点抓好“民主推荐、 组织考察、 集体研究” 等环节。4 ． 对企业中层管理人员全面实行竞争上岗。 按照“群众评议、 公开竞争、 组织考察” 等方式对中层管理人员全面实行竞争上岗， 使一批德才兼备的人才脱颖而出， 优化企业中层干部结构， 增强他们的危机感、 责任感、 使命感， 促进企业工作作风的转变和企业管理水平的提高。（ 四）建立企业领导人员激励约束机制。 对企业近三年来国有资产保值增值、 职工年均收入、 主要经济指标完成情况和班子自身建设情况进行综合分析的基础上， 制定企业领导人员奖励办法。 以年度考核为依据， 采取与年度经营目标责任制、 任期经营目标责任制、 扭亏目标责任制相结合的办法， 进行物资奖励和精神奖励。 对贡献突出的企业领导人员。 努力提高其政治待遇， 赋予一定的政治荣誉、 社会地位和参政议政的权力， 以激发企业领导人员干事创业的积极性和创造性。（ 五）以委派财务总监为重点， 建立健全企业领导人员监督约束机制。1． 按照“谁出资、 谁派出” 的原则， 对企业派出财务总监。 财务总监是对企业财务活动和会计活动进行管理和监控的企业高级管理人员。 要求财务总监除政治坚定、 原则性强外， 应具有扎实的企业财会专业知识和现代企业管理基础知识， 熟悉经济、 财务等方面的法律法规。 财务总监应承担以下四项主要责任： ①对投资方负责， 保证企业财务会计活动健康运行， 确保国有资产的保值增值； ②对企业财务报表， 报告的真实性、 合法性和完整性负责； ③对参与拟订的计划、 决策失误所造成的企业经济损失承担相应责任； ④对未能发现和制止企业违反国家财经管理法律、 法规的行为承担相应责任。 企业财务总监的任期， 一般与企业行政领导要建立财务总监的定期和任期考核制度， 以推动其更好地履行职责， 发挥职能作用。2． 建立健全企业内部监督机制。 要完善法人治理结构的监督机制， 明确股东会、 董事会、 经理、 监事会的职责， 使他们之间形成运作高效、 相互制衡的关系。 健全企业的规章制度， 特别是严格的人事、财务管理制度， 认真照章办事。 要充分发挥企业党组织、 工会、 职代会和职工的监督， 实现对企业领导人员的有效监督。3． 要加大企业外部的社会团体、 新闻舆论、 职能部门对企业经营活动的监督力度， 以保证国有资产保值增值， 促进企业领导人员健康成长。（ 六）健全多元化的企业领导人员培育机制。 要制定企业领导人员教育培训规划， 加强培训工作的管理， 明确培训部门的职责任务，加强培训基地建设， 形成多元化的培训网络。1． 搞好岗前培训， 实行国有企业领导人员持证上岗制度。 任职前不具有企业领导人员任职资格的， 不能上岗。2． 坚持在岗培训， 要采取有效措旋． 朴齐现有企业领导人员所欠缺的政治法律经营管理等方面的知识， 提高其政治业务素质。3． 改进培训方法和培训质量， 按照“缺什么、 补什么” 的原则， 精选培训内容， 增强培训的针对性， 实用性。 采取“产、 管、 学” 相结合灵活多样的形式， 进行全方位的沟通与学习。4 ． 改收费培训为政府出资培训， 以免受训者将组织培训视为利用行政权进行商业盈利活动， 影响培训的神圣性和客观效果。5． 建立企业后备领导人才培育培训。 把“备、 管、 育、 用” 有机地结合起来， 按照企业对后备人才的知识结构、 专业方向、 组织能力、 阅历实践的要求， 在搞好政治业务培训的基础上， 强化实践锻炼。 实行交叉任职、 换岗锻炼和挂职锻炼的方法， 以缩短人才成长周期， 提高上岗后的适应能力。国有企业的改革发展是不断前进的。 企业领导人员管理体制要随着时代的发展变化， 在继承中创新， 在巩固中提高， 在改革中理顺。国有企业改革发展到现阶段， 理顺领导人员管理机制固然重要， 但仅靠单项改革也难以进行。 必须在国有企业改革的系统性、 协调性、 整体性方面要有大的突破。 在实行政企分开转变政府职能， 积极培育各类要素市场， 构筑完善的市场体系， 健全社会保障体系为企业改革发展创造更好的外部环境等问题上做出不懈努力， 以促进国有企业更加良好健康的发展。

国有企业干部选拔任用管理办法

首先需要明确的是党管干部原则，其次国有企业有也有干部。所以我个人认为国有企业应该以该规定为参考，结合规定和单位实际情况，制定单位本身的干部选拔任用条例。民主推荐。干部换届按照岗位设置推荐；个别提拔按照拟任职位推荐。成立考核组，采取无记名投票和个别谈话两种方式进行民主推荐工作。沟通酝酿。主要领导在班子内部进行个别沟通酝酿，征求各单位党政主要领导意见确定考察对象。根据民主推荐结果和领导酝酿意见确定考察对象。组织考察。采取广泛谈话了解情况、查阅考察对象年度考核资料及必要的专项调查等方式进行。征求有关方面意见。采取多维度、宽范围，纵向与横向有机结合的方式，广泛征求各方面意见。形成考察报告。综合分析考察情况，并与考察对象所在单位党政主要领导沟通考察情况，以及由纪检监察部门出具考察廉洁自律情况和评价后，形成考察报告。讨论决定。党政领导班子成员按照民主集中制原则，民主讨论、集体决策，形成集体决策意见。任前公示。公示时间为5个工作日。
拓展资料：选拔任用党政领导干部，必须把政治标准放在首位，符合将领导班子建设成为坚持党的基本理论、基本路线、基本方略，全心全意为人民服务，具有推进新时代中国特色社会主义事业发展的能力，结构合理、团结坚强的领导集体的要求。
法律依据：《党政领导干部选拔任用工作条例》第十条拓宽选人视野和渠道，党政领导干部可以从党政机关选拔任用，也可以从党政机关以外选拔任用，注意从企业、高等学校、科研院所等单位以及社会组织中发现选拔。地方党政领导班子成员应当注意从担任过县（市、区、旗）、乡（镇、街道）党政领导职务的干部和国有企事业单位领导人员中选拔。

国有企业员工培训应参照哪些文件规定

建立培训制度，有利于企业员工培训有序进行，为企业培训提供制度保障。我国《劳动法》规定，用人单位必须建立职业培训制度，对技术工种的职工进行上岗前培训。
然而统计资料表明：国有企业中，有231 000个单位建立了职业培训制度，占全部国有企业总数的15．4％ ，有241 000个单位建立了技术工种上岗前培训制度，占全部国有企业总数的16 。可见，建立培训制度的国有企业很少，还不到所占总数的1／3。

党校干部培训经费管理办法

《中央和国家机关培训费管理办法》第八条本办法所称培训费，是指各单位开展培训直接发生的各项费用支出，包括师资费、住宿费、伙食费、培训场地费、培训资料费、交通费以及其他费用。（一）师资费是指聘请师资授课发生的费用，包括授课老师讲课费、住宿费、伙食费、城市间交通费等。（二）住宿费是指参训人员及工作人员培训期间发生的租住房间的费用。（三）伙食费是指参训人员及工作人员培训期间发生的用餐费用。（四）培训场地费是指用于培训的会议室或教室租金。（五）培训资料费是指培训期间必要的资料及办公用品费。（六）交通费是指用于培训所需的人员接送以及与培训有关的考察、调研等发生的交通支出。（七）其他费用是指现场教学费、设备租赁费、文体活动费、医药费等与培训有关的其他支出。

国有企业领导干部管理办法

1.中华人民共和国审计法； 2.中华人民共和国审计法实施条例； 3.中央预算执行情况审计监督暂行办法； 4.党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定； 5.党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计。

法律依据：

《中华人民共和国审计法实施条例》
第一条 根据《中华人民共和国审计法》（以下简称审计法）的规定，制定本条例。
第二条 审计法所称审计，是指审计机关依法独立检查被审计单位的会计凭证、会计账簿、财务会计报告以及其他与财政收支、财务收支有关的资料和资产，监督财政收支、财务收支真实、合法和效益的行为。
第三条 审计法所称财政收支，是指依照《中华人民共和国预算法》和国家其他有关规定，纳入预算管理的收入和支出，以及下列财政资金中未纳入预算管理的收入和支出：
（一）行政事业性收费；
（二）国有资源、国有资产收入；
（三）应当上缴的国有资本经营收益；
（四）政府举借债务筹措的资金；
（五）其他未纳入预算管理的财政资金。
第四条 审计法所称财务收支，是指国有的金融机构、企业事业组织以及依法应当接受审计机关审计监督的其他单位，按照国家财务会计制度的规定，实行会计核算的各项收入和支出。
第五条 审计机关依照审计法和本条例以及其他有关法律、法规规定的职责、权限和程序进行审计监督。审计机关依照有关财政收支、财务收支的法律、法规，以及国家有关政策、标准、项目目标等方面的规定进行审计评价，对被审计单位违反国家规定的财政收支、财务收支行为，在法定职权范围内作出处理、处罚的决定。
第六条 任何单位和个人对依法应当接受审计机关审计监督的单位违反国家规定的财政收支、财务收支行为，有权向审计机关举报。审计机关接到举报，应当依法及时处理。